Մենք հեծանիվ չենք հորինել


Արմենակ Չատինյան 

«Սթար» առևտրային ցանցը դեռ կես տարի առաջ որոշել էր նոր շունչ հաղորդել ընկերության բրենդին և սկսել է ռեբրենդինգ, որը կավարտվի մինչև 2012թ. կեսը:  Նոր բրենդի արժեքներն են լինելու «մենք մոտ ենք», ինչը նշանակում է, որ ընկերությունն արձագանքելու է տեղական շուկայի կարիքներին, «պատասխանատու ենք», ինչը նշանակում է, որ ընկերությունը պատասխանատու է լինելու բոլոր գործողություններում՝ հաճախորդների, մատակարարների, բաժնետիրոջ, հասարակության առջև, «մենք առաջատար ենք», ինչը նշանակում է, որ ընկերությունը ցանկանում է լինել առաջադեմ բոլոր բիզնես գործառույթներում, «արժեքավոր առաջարկ»՝ ընկերությունը ներկայացնելու է լավագույն առաջարկներ հաճախորդներին, և «որակ և թարմություն», ինչը նշանակում է, որ ընկերությունը վաճառելու է միայն բարձրորակ և թարմ ապրանքներ։  «Սթարի» ռեբրենդինգի, զարգացման նոր ռազմավարության, ինչպես նաև սեփականատիրոջ փոփոխության հետ կապված հարցերի շուրջ «Կապիտալը» զրուցել է ընկերության գործադիր տնօրեն Վահան Քերոբյանի և ռեբրենդինգն իրականացնող բրիտանական Dunlop Consultancy ընկերության տնօրեն Ջոն Դանլոփի հետ:

-Պրն Քերոբյան, նոր բրենդի ներքո դրված սկզբունքները կարծես նախկինում նույնպես դրված էին ընկերության ռազմավարությունում։ Ի՞նչն է փոխվում, եթե հաշվի առնենք, որ սկզբունքների էական փոփոխություն չի եղել։

-Մենք հեծանիվ չենք հորինել, պարզապես այն մտքերը, գաղափարները, պատկերացումները որոնք ունեինք ընկերությունում, վերածել ենք հստակ արժեքների և կարգավորել ենք գործընթացները։ Այսինքն՝ մենք 100%-ով չենք փոխել, պարզապես հստակեցրել ենք մեր մոտեցումները, մեր խոստումները, տվել ենք ձևակերպումներ և դրանք իրականացնում ենք։

-Ջոն Դանլոփը կարծում է, որ «Սթարի» բրենդը մի փոքր հնացել էր, հոգնած էր։ Ըստ Ձեզ՝ հին բրենդում ի՞նչը չէր համապատասխանում շուկայի պահանջներին, տեղի ունեցող փոփոխություններին։ 

-Գաղտնիք չէ, որ վերջին տարիներին «Սթարն» անընդհատ ինչ-որ ցնցումների միջով էր անցնում։ Ճգնաժամին դիմագրավելու ընթացքում ընկերությունը կորցրել է ազատությունը՝ լինել այնպիսին, ինչպիսին կցանկանար ներկայանալ հաճախորդներին։ Հաճախ զբաղված էինք ընկերությունը փրկելով կամ այլ մարտահրավերների դիմակայելով։ Դանլոփը հենց սա նկատի ունի, երբ ասում է, որ ընկերությունը հոգնած է: Ներկայումս մենք զարգանալու ենք մեր ստեղծած բրենդին և մեր ստեղծած արժեքներին խստիվ հետևելով։ Հավատացած եմ, որ դա մեզ հաջողություններ կբերի:

-Դա կհաջողվի՞, եթե հաշվի առնենք, որ շուկան այնքան էլ մրցակցային չէ:

-Վերջիվերջո, եթե դու կատարում ես խոստումներդ, ձգտում ես հասնել քո առջև դրված նպատակներին, սպառողները հուսախաբ չեն լինում, դու կարող ես ունենալ  քո հավատարիմ հաճախորդների բանակը, և դա թույլ է տալիս հասնել հաջողության: Ինչ վերաբերում է մրցակցության անազնվությանը, ապա մենք գիտենք դրա մասին, քաջատեղյակ ենք այն բոլոր խնդիրներին ու պրոբլեմներին, որոնք կանգնած են Հայաստանի տնտեսության, մրցակցային շուկայի առջև։ Բայց վերջին տարիների մեր փորձը թույլ է տալիս, որ նույնիսկ անազնիվ մրցակցության պայմաններում, աշխատել, զարգանալ և հաջողություններ արձանագրել։

-Ներկայիս գնաճային բարձր ֆոնին ինչպե՞ս եք զարգանալու:

-Շատ դժվար է լինելու, բայց նոր բաժնետիրոջ կողմից մեր ընկերությունում ներդրումներ անելու և ընկերության շրջանառության  խոստումները և ցանկությունը թույլ են տալիս լինել մրցունակ։ Ցածր գներ ունենալու համար մենք օպտիմալացնում ենք մատակարարման շղթան, կատարելագործում վաճառքի պրոցեսները։ Արդեն սկսել ենք որոշ ապրանքների ներկրում հենց արտադրողներից՝ բացառելով միջնորդ օղակները: Արդյունքում առանձին ապրանքատեսակների գծով մեզ մոտ գները արդեն նվազել են 10-15%-ով։

-Իսկ հնարավո՞ր է, որ «Սթարը» դառնա բաց բաժնետիրական ընկերություն։

-Ամեն ինչ հնարավոր է։ «Սթարը»  թեև ՓԲԸ է, սակայն բաց, հրապարակային ընկերություն է, և մենք չենք դադարի այդպիսին լինել։ Երբ գա ժամանակը, և մենք զգանք բացվելու անհրաժեշտությունը, կիրականացնենք բաժնետոմսերի հրապարակային տեղաբաշխում։ Բայց կարծում եմ՝ այս մեկ տարվա ընթացքում դեռ վաղ է դրա մասին խոսել։

-Դուք առաջիններից մեկն էիք, որ մտավախություն էիք հայտնել կառավարության կողմից որոշակի ապրանքների համար գնային առաստաղի սահմանման մտադրության առնչությամբ։ Կառավարությունը համապատասխան օրենսդրական փոփոխությունների առաջարկ է արել։ Ինչպե՞ս կմեկնաբանեք։

-Ես արդեն ասել եմ այդ ամենի մասին և չեմ խորշի կրկնել՝ դա տնտեսությունը կտանի դեպի ստվեր: Իհարկե, «Սթարը» չի գնա դեպի ստվեր, բայց տնտեսության մեծ հատված կանցնի ստվերի տակ, որը, իհարկե, այն նպատակը չէ, ինչը հետապնդում է կառավարությունը: Մենք խոսել ենք նաև այն մասին, թե ինչ գործիքներ են անհրաժեշտ, որպեսզի գնաճը մեղմվի. անտարակույս, դա առաջին հերթին մրցակցության ապահովումն է տնտեսության բոլոր ճյուղերում, ինչը թույլ կտա ոչ միայն մոնոպոլ գներից խուսափել, այլև ստիպել ներդրումներ անել ավելի արդիական տեխնոլոգիաներում, դառնալ ավելի արդյունավետ, որը նույնպես ծախսերի կրճատման և գների իջեցման գրավականն է: Իսկ այն ընկերությունները, որոնք այդ ուղին են բռնել, նրանց պետք է օժանդակել և թույլ տալ, որ կարողանան ավելի ինտեգրված մատակարարման շղթայի հետ աշխատել և օպտիմալ գներով հանդես գալ վերջնական սպառողի առջև:

-Կառավարության  ընտրած տարբերակն անարդյունավե՞տ  է։

-Իմ կարծիքով՝ կառավարությունն առաջնորդվել է այլ երկրների փորձով` Ռուսաստանի, Բելառուսի, Դանիայի օրինակով, որոնք նման միջոցների են դիմել։ Բայց պետք է հաշվի առնել երկրների առանձնահատկությունները։ Այդ երկրներում առկա է մրցակցություն, շուկաները կենտրոնացված չեն, և նման պայմաններում գների առաստաղների սահմանման միջոցները իսկապես հնարավորություն են տալիս զսպել գնաճը: Հայաստանում այդ առաստաղային գները, ինչպես ասացի, մարդկանց մեծ մասին ուղղելու են դեպի ստվեր։

-Դուք ասացիք, որ ներկրումներ եք կատարելու: Օրինակ՝ կարո՞ղ եք մուտք գործել կենտրոնացված շուկաներ՝ կարագի, ձեթի կամ ալյուրի։

-Իհարկե, մենք այդտեղ մեծ հնարավորություն ենք տեսնում թե՛ գների իջեցման և թե՛ մեր շահութաբերությունը բարձրացնելու առումով։ Իհարկե, կան այնպիսի ապրանքատեսակներ, որոնց ներկրումը դժվար է և նույնիսկ արգելված, բայց որոշ այլ ապրանքային շուկաներ, որտեղ մենք տեսնում ենք մուտք գործելու հնարավորություն, մենք այդ շուկաներ կմտնենք:

-Արգելված ապրանքները որո՞նք են։

-Բոլորն էլ գիտեն դրա մասին, կարիք չկա` ես ևս մեկ անգամ դրա մասին ասեմ:

-Դուք նախատեսում եք այս տարի խանութների ցանցն ընդլայնել ևս 10-ով, դրանք լինելու ենք Երևանո՞ւմ, թե՞  նաև մարզերում։

-Հիմնականում լինելու են Երևանում, հնարավոր է՝ խանութներ բացվեն Երևանին մոտ բնակավայրերում, մասնավորապես՝ Արարատի, Արմավիրի մարզում, Կոտայքում։

-Իսկ Երևանում զարգանալու տեղ կա՞:

-Իհարկե։ Այսօր բոլոր սուպերմարկետների ցանցերի միջոցով իրականացվում է մանրածախ առևտրի 10-15%-ը։ Այսօր շատ շուտ է խոսել շուկայի հագեցվածության մասին:

-Որքա՞ն գումար է արժեցել ռեբրենդինգը։

-Պրոցեսը շատ թանկ չէր։ Թանկ է նստելու պրոցեսները համապատասխանեցնելը այն արժեքներին, որոնք մենք դավանում ենք։ Բայց կարծում եմ, որ այն օգուտը, որ մենք ունենալու ենք դրա կիրառումից, անհամեմատ ավելի մեծ է և ավելի կայուն, քան այն ծախսը, որը մենք անելու ենք ռեբրենդինգի համար: 

Ռեբրենդինգի մասին

-Պրն Դանլոփ, Դուք մասնակցել եք մի շարք ռուսական ընկերությունների բրենդների ստեղծմանը, ինչպիսիք են, օրինակ, Альфа банк, Банк Русский стандарт, Азбука Вкуса նշանավոր բրենդներ: Հաշվարկներ ունե՞ք, թե լավ բրենդն ինչ չափով է ազդում ընկերության կապիտալիզացիայի, ֆինանսական ցուցանիշների վրա։ 

-Բոլոր նախագծերը, որ մենք արել ենք, ունեցել են լավ արդյունքներ։ Օրինակ՝ Азбука Вкуса եկամուտները տարեցտարի աճում են 30-45%-ով։ Բայց այստեղ հիմնական խնդիրը ոչ թե եկամտաբերությունն է, այլ աշխատակիցների, հաճախորդների  և ընկերության վերաբերմունքը։ Դա զարգացման երկարաժամկետ կարևոր գրավականներից է։

-Ըստ Ձեզ՝ եթե «Սթարը» շարժվի այս արժեքներով,  ի՞նչ չափով ընկերությունը հաջողություններ կունենա։

-«Սթարն» էապես չի տարբերվում մեր մյուս գործընկերներից և ունի իր թե՛ դրական, թե՛ բացասական կողմերը։ Ընկերության դրական կողմն այն է, որ Հայաստանի մանրածախ ցանցում մի քանի խաղորդ կա, և չկա շուկայի առաջատար: «Սթարն» իր ցանցային ներկայացվածության, աշխատանքների ճիշտ կազմակերպման և նոր բրենդի շնորհիվ կարող է դառնալ այդ առաջատարը։  Ես համաձայնեցի աշխատել «Սթարի» հետ նաև այն պատճառով, որ այս ընկերությունում զարգացման մեծ ներուժ եմ տեսնում։

-Հայաստանի և Ռուսաստանի շուկաները նմանություններ ունեն, օրինակ՝ այն, որ շուկայում կան անազնիվ խաղորդներ: Այս պայմաններում ի՞նչ առավելություններ է տալիս բրենդը։ 

–Այն շուկաներում, որտեղ ես աշխատում եմ՝ Հայաստան, Ռուսաստան, Ուկրաինա, ոչ արդար մրցակցության դրսևորումներն իսկապես շատ են։ Ես ԱՊՀ շուկաներում աշխատում եմ արդեն տասը տարի, և տեսնում եմ, թե ինչպես են շուկաները զարգանում այդ տարիների ընթացքում: Դրանք դարձել են ավելի բաց, թափանցիկ, բարելավվել է բիզնես միջավայրը, և այն ընկերությունները, որոնք առաջադեմ են, որոնց վեկտորն ուղղված է դեպի զարգացում, լինելու են հաջողակ։ Ես վստահ եմ, որ «Սթարն» իր մոտեցումներով եթե ոչ այսօր, ապա մոտ ապագայում կկարողանա  հաղթել այդ պայքարում։

- Հայաստանում Դուք այլ ընկերությունների հետ աշխատո՞ւմ եք: Չէ՞ որ մեզ մոտ դեռ այնքան էլ մեծ ուշադրություն չեն դարձնում բրենդի ստեղծմանն ու կայացմանը։

-Երբ տասը տարի առաջ ես մուտք գործեցի ռուսական շուկա, ինձ բոլորն ասում էին՝ դու խելագար ես։ Հիմա՝ տասը տարի անց, ես ավելի քան 40 հաճախորդ ունեմ, որոնք աշխատում են տնտեսության տարբեր սեգմենտներում։ Հայաստանում «Սթարը» եղել է իմ առաջին և հաջողված նախագիծը, այն առումով, որ թույլ է տվել մուտք գործել հայկական շուկա: Ներկայում ես արդեն աշխատում եմ հայկական այլ ընկերությունների հետ ևս, մասնավորապես՝ ՄԱՊ ընկերության հետ՝ ապրանքատեսակների բրենդների ստեղծման ուղղությամբ։ Հայկական շուկան շատ գրավիչ և հեռանկարային է, այստեղ շատ անելիքներ կան։ 

-Իսկ ինչո՞ւ է փոխվել «Սթարի» լոգոյի աստղի ձևը։

-Ռեբրենդինգն իր մեջ ներառում է փոփոխությունների ազդանշան բոլոր կողմերին՝ հաճախորդներին, սեփականատիրոջը, ներդրողներին։ Լոգոյի փոփոխությունն այդ ազդանշաններից մեկն է։

-Ի՞նչ տարբերություններ կան «Սթարի» և շուկայի այլ խաղորդների միջև։

-Ինչպես արդեն ասացի, մանրածախ առևտրի շուկայում առայժմ չկա ընդգծված առաջատար: Նոր բրենդի, նոր վերաբերմունքի արդյունքում մենք կհասնենք նրան, որ «Սթարը» շուկայում դառնա առաջատար և թելադրող։